Wolisz czytać? Poniżej cały materiał w formie artykułu.
Większość właścicieli firm budowlanych, z którymi rozmawiam, myśli, że ich problem to cena. Że konkurencja ma niskie ceny i oni też muszą mieć niskie. Że klient wybiera najtańszego. Przez pierwsze 6 lat prowadzenia firmy drenażowej w Szwecji myślałem dokładnie tak samo.
Okazało się, że problem zaczynał się dużo wcześniej. Nie byłem tańszy, bo musiałem. Byłem tańszy, bo chaos w firmie odbierał mi inne opcje.
Pokażę Ci, jak ten chaos działa: skąd się bierze, jak prowadzi do obniżania cen i co z tym zrobić.
Zaczniemy od rzeczy oczywistej, która mimo wszystko stanowi w wielu firmach ogromne wyzwanie. Jest nim wycena robocizny.
Wycena na czuja kosztuje tysiące
Koszt robocizny to najwyższy koszt w firmie budowlanej. I jednocześnie ten, do którego przywiązujemy najmniejszą wagę. Bo wyceniamy go na zasadzie: “tyle mniej więcej to zajmie.” Sporo osób mówi mi: “ale ja mam 20 lat doświadczenia, znam się na robocie i dokładnie wiem, ile dana praca zajmuje.” Dobra. Ale nie mierząc tego, nie wiesz, czy rzeczywiście intuicja dobrze Ci podpowiada. Bo jest różnica pomiędzy 15 dniami pracy a 18 dniami.
Czyli mówiąc krótko: mniej więcej wiesz, ile projekt powinien zająć.
Ale to “mniej więcej” to są realne pieniądze. Powiedzmy, że masz czterech ludzi w ekipie, zarabiają 25 złotych na godzinę. Tydzień różnicy, czyli 160 godzin razy 25 złotych. To jest 4 tysiące złotych. Tyle kosztuje Cię jedno “mniej więcej.” No i tak się składa, że wiele firm, z którymi rozmawiam, mimo milionowych obrotów zarabia mniej niż 10 tysięcy na rękę. Czyli jedno niedoszacowanie tygodnia pracy to jest połowa ich miesięcznego zarobku.
I to nie jest tak, że nie wiem, o czym mówię. Dokładnie tak samo miałem w swojej firmie. U mnie materiały całkiem dobrze wyliczałem, bo to konkret, to widać. Robocizna? Na czuja. I nigdy nie sprawdzałem po fakcie. Projekt się skończył, jakoś poszło, idziemy dalej.
Ale jak firma rosła i zaczęły się dwa projekty naraz, a później trzy na raz, totalnie straciłem kontrolę. Nie wiedziałem, czy projekt to było 150 godzin, czy 180. Obiecywałem klientowi, że zacznę za dwa tygodnie, nie zaczynałem, bo poprzedni się przeciągał. Przenosiłem dwóch ludzi na nową robotę, bo byłem dwa tygodnie spóźniony, ale tych dwóch ludzi brakowało, żeby dokończyć starą. Trzeci projekt nachodził na drugi. Chaos w kalendarzu, który zjadał mi marżę z każdej możliwej strony.
A wystarczyło jedno: wiedzieć, ile naprawdę trwa robota.
Dlatego mierz godziny pracy na każdym projekcie. Nawet jak rozliczasz się z ludźmi ryczałtowo. Bo jak nie wiesz, ile faktycznie zajął jeden projekt, nie wiesz, ile zajmie następny. Nie wiesz, kiedy możesz wziąć kolejne zlecenie. Nie wiesz, ile powinno kosztować. (Więcej o tym: efektywna stawka godzinowa)
Ale to jest dopiero pierwszy element. Bo nawet gdybyś wyceniał idealnie, jest coś, co sprawia, że i tak obniżasz ceny.
Nie dzwonisz, nie masz wyboru
Zapytania przychodzą. Ale Ty na nie nie reagujesz na czas. Bo robisz projekt, jesteś zajęty, milion rzeczy do ogarnięcia. Ktoś wysyła zapytanie na maila. Notujesz sobie w głowie, jutro rano zadzwonię. Ale jutro znowu coś wypada. Nim się orientujesz, mija tydzień. Klient wybrał kogoś innego.
Tak dokładnie u mnie to wyglądało. Miałem mnóstwo zapytań: kupowałem je z serwisów, potem sam zbierałem zapytania z reklam Google. Zapytań było dużo. Ale dzwoniłem do nich dopiero wtedy, kiedy zaczynało mi brakować pracy. Czyli kończę projekt, za dwa tygodnie nie mam nic, i wtedy zaczynam paniczne oddzwanianie. Po dwóch, trzech, czterech tygodniach od zapytania. Nikt nie odbiera. Albo mówią, że już wybrali inną firmę. Albo “na razie nie jesteśmy zainteresowani.”
I ci, co zostali, to nie byli najlepsi klienci. To byli ci, którzy czekali, bo nie mogli nikogo znaleźć. Pisali do wielu firm, kilka już u nich była, zostawiła oferty. Czekali na coś lepszego. Albo tańszego. I teraz Ty jedziesz do takiego klienta. On ma już trzy oferty na stole. Ty jesteś czwarty. I w głębi duszy wiesz, że musisz wygrać to zlecenie, bo za dwa tygodnie nie masz nic. Klient tego nie wie wprost, ale to czuć. Czuć w tym, jak rozmawiasz, jak reagujesz na pytanie o cenę, jak szybko mówisz “da się zrobić taniej.”
A gdybyś zadzwonił w ciągu dnia od zapytania? Byłbyś pierwszy. Klient jeszcze nie ma innych ofert. Nie porównuje. Rozmawia z Tobą na spokojnie, bo jeszcze nie jest w trybie “wybieram najtańszego.” To jest zupełnie inna rozmowa.
Zapytania masz. Reagujesz za późno. I zostajesz z tym, co zostało, jedziesz na spotkanie bez żadnej alternatywy.
I tu zaczyna się najgorsze. Bo jak masz nóż na gardle, zaczynasz robić coś, czego normalnie byś nie robił.
Spirala: jak desperacja zjada marżę
Finanse się nie spinają. Nowy projekt, nowe zaliczki płacą za koszty poprzedniego. Leasing nie poczeka, pracownikom trzeba zapłacić. I zaczynasz wyceniać w różowych okularach.
U mnie to wyglądało tak. Nie dzwoniłem na czas, więc tych zapytań możliwych do wygrania nie miałem za dużo. Sytuacja: być albo nie być. Otwieram starą wycenę, dopasowuję do nowego projektu. I zaczyna się wewnętrzny monolog.
“Kurde, muszę zdobyć tę pracę.” Patrzę na cenę. “Wysoka. Klient chyba tego nie zapłaci.” Zaczynam obcinać. Marżę z 15% do 12%. Może do 10%. Materiały, szukam tańszych zamienników. Robocizna, myślę sobie: na poprzednim projekcie nam sprawnie poszło, obetniemy z czterech tygodni do trzech i pół.
Tyle że nie mam danych, czy poprzedni projekt naprawdę trwał cztery tygodnie. Może trwał pięć. Opieram się na pamięci, a pamięć pod stresem podpowiada optymistycznie. Myląc się o tydzień poprzednio i teraz ten czas jeszcze skracając, mam coraz mniejszy margines błędu. Strach generuje samobójcze decyzje cenowe.
A do tego dochodzi coś jeszcze. Jak tych prac nie miałem za dużo w kalendarzu, to podświadomie sabotowałem tempo pracy. Mówiłem chłopakom: “na dzisiaj już kończymy, jutro to dokończymy.” Albo jak nie było jakiegoś materiału, wysyłałem pracownika zamiast jak zwykle pojechać samemu, bo tłumaczyłem sobie, że muszę zająć się firmą w biurze. Jeden raz, drugi, trzeci i uczysz ich, że to jest standard. Że nie trzeba kończyć, można przeciągnąć. A każdy taki dzień to dodatkowe godziny, które zjadają Twoją marżę.
Widzisz, jak to się nakręca? Wyceniasz tanio, bo musisz zdobyć pracę. Mniej pieniędzy zostaje. Presja na następny projekt jeszcze większa. Jeszcze tańsza wycena. Jeszcze mniej pieniędzy. Spirala w dół. A do tego sabotowanie tempa, bo nie masz presji, żeby kończyć szybko. I nagle okazuje się, że zarabiasz mniej niż Twoi pracownicy.
I tak z każdej strony małe rzeczy podbierają Ci pieniądze. A jak od początku wyceniasz tanio, żeby zdobyć pracę, robi się na serio bardzo mało przestrzeni na jakiekolwiek błędy. I to nie jest tak, że to jest wina rynku, konkurencji, czy klientów, którzy wybierają tylko najtańszych. To brak wyboru sprawia, że masz presję w dół.
Bo jak masz pełny kalendarz na trzy miesiące do przodu, nie musisz wygrywać każdego zlecenia za wszelką cenę. Możesz wybierać. A jak wybierasz, przestajesz obniżać marżę ze strachu.
I tu pewnie myślisz: no dobra, ale jak to naprawić? Bo to brzmi jak błędne koło. Nie masz pieniędzy, bo nie masz zleceń, nie masz zleceń, bo nie dzwonisz, nie dzwonisz, bo nie masz czasu. Powiem Ci, co zrobiłem.
Jak to naprawiłem
Miałem to wszystko przez 6 lat. Ale znalazłem wyjście.
Punkt zwrotny był prosty. Zamiast walczyć ze sobą samym, zamiast zmuszać się do pamiętania o obdzwanianiu zapytań, dałem klientom link do kalendarza na stronie. Klikali i umawiali spotkanie. Ja dostawałem przypomnienie. Oni dostawali przypomnienie. Byłem zobligowany, żeby jechać. Mój problem, że nie dzwonię, stał się nieistotny. Bo to klient umawiał się sam.
Ale samo umawianie spotkań to był dopiero początek. Bo nagle miałem kilkanaście spotkań tygodniowo. I nie mogłem spędzać kilku godzin na jedną ofertę. Musiałem zbudować system. Checklistę na spotkaniu, żeby niczego nie zapomnieć, żeby nie dzwonić do klienta po fakcie “a jaki pan miał wymiar?” Arkusz, który sam liczył wycenę na podstawie danych z checklisty. Szablon oferty, który wypełniał się niemal sam. Czas przygotowania oferty spadł z kilku godzin do kilku minut. Mogłem ofertę przygotować jeszcze u klienta na spotkaniu, ale wysyłałem następnego dnia, żeby wyglądało, że włożyłem pracę.
I wtedy zacząłem wysyłać WSZYSTKIE oferty. Nie tylko te “na które miałem czas.” Wszystkie. A jak wysyłasz wszystkie oferty do kilkunastu klientów tygodniowo, zaczynasz zdobywać prace. Dużo prac. I tu się zmieniła psychologia.
Miałem tyle projektów do przodu, że nie czułem presji. Zamiast obniżać ceny, zacząłem je podnosić. 10% w górę, nadal zdobywam pracę. Kolejne 10%, nadal. 20%, trochę trudniej. Cofnąłem do 10%. Nadal zdobywam. Ceny poszły w górę o kilkadziesiąt procent. Konwersja ofert, 60% przy podwójnej cenie konkurencji. Bo w końcu nie sprzedawałem z desperacji. Jechałem na spotkanie wiedząc, że mam jeszcze trzy inne tego samego dnia. Jak nie ten klient, to następny.
I to jest to, co chcę, żebyś zrozumiał. To nie jest tak, że naprawisz jedną rzecz i nagle będzie dobrze. To jest system. Jedno napędza drugie. Mierzysz godziny i koszty wykonania projektów, wiesz, ile musisz zarobić. Wiesz, ile musisz zarobić, podnosisz ceny. Podnosisz ceny, potrzebujesz więcej spotkań, żeby utrzymać ten sam poziom zleceń. Więcej spotkań, potrzebujesz szybszego ofertowania. Szybsze ofertowanie, wysyłasz więcej ofert. Więcej ofert, pełniejszy kalendarz. Pełniejszy kalendarz, nie musisz obniżać cen ze strachu. Koło się zamyka, ale tym razem kręci się w drugą stronę.
U mnie to były dwie rzeczy na start: zacząłem mierzyć godziny pracy i koszty projektów i przestałem polegać na swoim dzwonieniu: dałem klientom możliwość samodzielnego umawiania. Reszta poszła za tym.
Jeśli czujesz, że musisz być tańszy, żeby zdobywać pracę, sprawdź, czy to naprawdę rynek. Czy może po prostu nie odbierasz na czas, nie wysyłasz ofert, nie mierzysz, ile Cię projekty kosztują.